SFM Conseil organizó el 8 de abril de 2026 en Casablanca su segundo encuentro anual dedicado a las empresas familiares, con la presencia de Ryad Mezzour, ministro de Industria y Comercio.
El encuentro, bajo el lema «El arte de gobernar en familia: entre herencia y ambición», reunió a directivos, empresarios y miembros de empresas familiares en torno a los retos clave de gobernanza y transmisión intergeneracional, fundamentales para la sostenibilidad de estas organizaciones.
Esta segunda edición puso de manifiesto las fragilidades y los motores de un modelo económico que, sin embargo, representa más del 70% del PIB y del empleo en Marruecos.
Esta fragilidad está vinculada, en particular, a la gobernanza, según Guillaume Lavigne, experto en acompañamiento de empresas familiares y en consultoría estratégica desde hace casi treinta años. «Una empresa familiar no se debilita por falta de talento, sino a menudo por falta de gobernanza», afirma.
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Este experto, que intervino en la conferencia, presentó estrategias concretas para profesionalizar la gobernanza, armonizar las relaciones entre familia, accionistas y directivos y construir proyectos colectivos sostenibles.
«El reto consiste en clarificar los roles entre familia, accionistas y directivos, preparar un liderazgo legítimo más allá del apellido y transformar la herencia recibida en una ambición colectiva duradera. Solo así las empresas familiares pueden asegurar su transmisión y proyectarse en el largo plazo», señala.
Guillaume Lavigne subrayó, de hecho, que la longevidad intergeneracional de los grupos familiares «no es la norma, sino la excepción». A partir de la segunda generación se entra en una fase de consolidación. La tercera está marcada por la complejidad y la cuarta, con demasiada frecuencia, por la dispersión.
El reto no es tanto estratégico como organizativo. «Las empresas familiares no desaparecen por falta de estrategia, sino por falta de alineación», insistió. Esto implica clarificar tres lógicas de gobernanza que coexisten en una empresa familiar: la gobernanza familiar, la gobernanza accionarial y la gobernanza empresarial. De ahí que un mismo dirigente o miembro de la familia pueda acumular varias «funciones», añade.
Tres círculos de gobernanza
En este sentido, el experto distingue tres círculos de gobernanza. El primero, de carácter económico, se basa en la gobernanza empresarial, con cuatro buenas prácticas esenciales: la dualidad y la colegialidad, mandatos limitados en el tiempo, un rol de CEO claramente definido y un alineamiento normativo riguroso.
El segundo círculo, patrimonial, busca instaurar una verdadera cultura accionarial. Esto pasa por estatutos adaptados, la creación de holdings o family offices, un pacto de accionistas sólido y una planificación sucesoria sin fisuras. «Heredar no suele ser una elección, sino una responsabilidad», subraya el experto, quien explica que las generaciones futuras deben asumir un papel, preservar los valores y garantizar la continuidad de la empresa.
El tercer círculo es el de la familia. Para estructurarlo, el experto recomienda tres herramientas: un consejo de familia, una carta familiar y comités especializados. Objetivo: reforzar el sentimiento de pertenencia, el conocimiento y las competencias. «El acompañamiento de los accionistas familiares es una garantía de continuidad y desarrollo», insiste.
El experto considera además que «la verdadera transmisión es aquella que pone en manos de la siguiente generación no solo un patrimonio, sino una manera de gestionarlo». Este relevo implica una «desobediencia leal», es decir, la capacidad de la nueva generación de cuestionar las prácticas heredadas sin renegar del fundador.
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Heredar una empresa familiar, por tanto, no es algo automático. «Se heredan acciones, pero se elige ser empresario», subrayó. En otras palabras, sin una visión colectiva, la herencia se convierte en una carga; con ella, se transforma en una dirección. «Las empresas familiares no solo se heredan, se eligen en cada generación».
La transmisión se resume, en última instancia, en una cuestión fundamental planteada por el ponente: «¿Seguimos siendo empresarios o nos limitamos a ser inversores, accionistas pasivos?».
Interviniendo también en este encuentro, el ministro de Industria y Comercio, Ryad Mezzour, destacó la importancia de las empresas familiares en el tejido económico nacional. En este sentido, llamó a la emergencia de grandes empresas familiares capaces de impulsar la transformación que vive la economía marroquí. Esto implica, entre otras cosas, abrir estas empresas a fuentes de financiación y a capitales más estructurados.
Preparar el relevo
El evento estuvo asimismo marcado por la entrega de certificados a los participantes de la primera promoción del programa ejecutivo dirigido a miembros de empresas familiares marroquíes, desarrollado en colaboración con IESEG School of Management. Cuatro módulos, impartidos entre septiembre de 2025 y enero de 2026, permitieron formar a esta primera promoción en gobernanza y transmisión.
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Tras el éxito de esta primera edición, SFM Conseil anunció el lanzamiento oficial de la segunda, bajo el lema «Continuidad y liderazgo intergeneracional». El programa de 2026 se estructurará en torno a cuatro módulos complementarios: estrategia y gobernanza (10-11 de septiembre), liderazgo y detección del talento del mañana (15-17 de octubre), transmisión, sucesión y patrimonio (12-13 de noviembre) y elaboración de la visión estratégica (9-11 de diciembre). Se trata, según los organizadores, de la primera formación certificada en Marruecos dirigida a miembros de empresas familiares.
Abdelkader Boukhris, presidente de SFM Conseil, concluyó: «El éxito de la primera edición demuestra la importancia de acompañar a las empresas familiares, pilar de la economía marroquí, en la estructuración de su gobernanza y la preparación de su transmisión. Nuestro objetivo es lograr un reconocimiento más justo del papel que desempeñan en la prosperidad y la cohesión de nuestro país, así como de los retos a los que se enfrentan hoy en día».
